Владелец ТМК теперь называет свой бизнес не трубной и металлургической, а нефтесервисной компанией
Дмитрий Пумпянский: последние три года мы сохраняем условное 1-е место по выпуску трубной продукции
30.01.2013 12:20 @ Главные новости
Создавая Трубную металлургическую компанию (ТМК) более 10 лет назад, Дмитрий Пумпянский хотел, чтобы это была крупнейшая трубная компания в мире. Его мечта сбылась: российская компания стала № 1, приобрела активы в США, Европе, Персидском заливе. Но лидерство — только платформа для новых достижений. Сейчас ТМК — не просто трубная компания, Пумпянский называет ТМК нефтесервисной компанией, которая продает сложные устройства, способные работать в экстремальных условиях.
— Ваш план сделать ТМК первой по величине трубной компанией в мире реализован. Что теперь является для вас целью в развитии?
— Да, по итогам работы за последние три года мы сохраняем условное 1-е место по выпуску трубной продукции. Но это же бизнес, а не спортивное соревнование, и здесь не дают медалей за очки и секунды. Это приятно, но не такое большое значение имеет это место. Когда мы говорили несколько лет назад, что хотим стать крупнейшим производителем стальных труб, то имели в виду достижение каких-то абсолютных цифр не для того, чтобы на этом остановиться и успокоиться, а чтобы создать платформу для развития компании как эффективного механизма для удовлетворения потребностей нефтяных и газовых компаний — основных наших потребителей. В итоге ТМК достигла лидерства в натуральном выпуске продукции, кардинальным образом поменяла технику и технологию производства труб, приобрела производственные мощности в различных регионах мира. А сейчас мы должны уделить особое внимание ускоренной окупаемости вложенных инвестиций: почти $3 млрд — в техперевооружение и около $2 млрд — в приобретение активов. Это и будет основной задачей — повышение внутренней эффективности, маржинальной доходности и инвестиционной привлекательности ТМК в целом для наших акционеров и инвесторов.
— Что вы подразумеваете под повышением эффективности?
— Мы почти 70% продукции производим для энергетического сектора. И наши покупатели — практически все нефтегазовые компании мира. ТМК поставляет трубы более чем в 80 стран. Наша доля в мировом сегменте бесшовных OCTG — до 14%, по бесшовным нефтепроводным трубам — до 20%. Немного российских компаний имеет такую широкую географическую диверсификацию и такую долю в своей производственной нише. Расширяя продуктовую линейку, мы идем за потребителями — крупнейшими нефтяными и газовыми компаниями. Условия добычи все больше и больше усложняются: это арктическое и офшорное бурение, сланцевый газ и т. д. Это требует других технологий. Добыча на новых проектах стала возможна благодаря соединению нескольких факторов — высокой цены на углеводороды и появления нового оборудование и технологий. Сегодня наши потребители говорят: нам нужна труба, которую можно не просто опустить в традиционную вертикальную скважину, нам нужна труба, которую можно опустить в скважину вертикально, например, на 3 км, потом она должна изогнуться и набрать кривизну еще на протяжении 1-2 км и еще 5 км пройти по горизонтальному слою, после чего должна выдержать экстремальное воздействие типа гидроразрыва. Такая труба должна иметь специальные премиальные соединения, которые не допустят потерь — ни экологических, ни экономических. Так что только производя современную продукцию класса премиум, можно присутствовать в новых перспективных нефтегазовых проектах.
Мы еще в 2004 г. выбрали такую стратегию — не доэксплуатировать старые технологии и оборудование, оставшиеся на наших предприятиях с советских времен, а развивать новую технологическую и научно-исследовательскую базу. Сегодня мы себя воспринимаем уже не как металлургическую компанию, а как компанию нефтегазового сервиса. И многие аналитики нас оценивают как oil & gas service. В качестве примера скажу, что по итогам 2012 г. прирост цены акций ТМК составил 53,8%, в то время как MSCI World Metal & Mining Index снизился на 6,6%. Для нас это признание того, что стратегия, которую мы выбрали, правильная и соответствующим образом воспринимается инвестиционным сообществом. Чтобы дополнительно повысить эффективность производства и продаж, оперативно удовлетворять потребности наших покупателей, мы много инвестировали в финишную обработку труб: нарезные линии, в том числе для премиальных соединений, заводы по нанесению всех видов покрытий, мощности по термообработке. Их пришлось распределять по всему миру — в России, Северной Америке, Персидском заливе, чтобы потребителю в кратчайшие сроки оказывались услуги по ремонту или финишной обработке того или иного вида продукции. Мы — единственная в России трубная компания, у которой есть собственная полноценная научно-исследовательская база. Это и работающий в ТМК с 2007 г. РосНИТИ в Челябинске, а в прошлом году мы открыли научно-исследовательский институт в Хьюстоне. У нас по обе стороны океана работает около 200 инженеров-исследователей, в том числе доктора и кандидаты наук. Мы оснастили их всем необходимым, подчас уникальным оборудованием. Это позволяет нам непрерывно совершенствовать нашу продукцию и технологии ее изготовления. В России с «Роснефтью», «Сургутнефтегазом», «Газпромом» мы имеем долгосрочные научно-исследовательские программы, в рамках которых создаем новые виды продукции под конкретные проекты и месторождения. В США нами разработаны специальные премиальные соединения семейства «Ультра», которые успешно применяются на месторождениях по добыче сланцевого газа, таких как Marсelus Shale, Eagle Ford и др. Мы там занимаем около 30% рынка продукции, используемой для бурения и обустройства скважин. Чтобы улучшить логистику для наших потребителей, поставили там, прямо на месторождениях, финишные заводы. Например, в течение месяца начинается промышленное производство на нашем новом канадском заводе в Эдмонтоне, который специализируется на премиальных соединениях, используемых для добычи нефти, в том числе из нефтяных песков в канадской провинции Альберта. Для потребителей в Западной Сибири мы активно развиваем наше сервисное предприятие УпоРТ в Нижневартовске. Мы стараемся быть ближе к потребителю — в этом, видимо, залог нашего успеха. Со многими компаниями у нас есть стратегические соглашения. Мы и географически следуем за нашими потребителями. Например, регион Персидского залива: более шести лет у нас в Дубае работает торговая компания TMK Middle East, которая осуществляет связь с местными компаниями-потребителями, а также занимается складской торговлей. Но мы поняли, что если у нас не будет в регионе своего производства, то барьер для входа на этот рынок все равно будет и для российской, и для американской, и для европейской продукции ТМК. Поэтому в конце прошлого года приобрели 55% предприятия Gulf International Pipe Industry, которое может производить до 250 000 т трубной продукции для нефтяных и газовых проектов. Мы сможем эту продукцию продвигать и на рынках США, Центральной Азии. И сбыт российской продукции будет облегчен: потребителю всегда проще иметь дело с комплексным поставщиком, начиная с разведки и добычи и заканчивая транспортировкой углеводородов. А мы предоставляем самую широкую линейку трубной продукции в мире — от 0,1 мм до 2,5 м.
— Это может привести к географической диверсификации — доля России может сократиться в выручке?
— У нас уже сегодня более 45% выручки в течение последних 2-3 лет приходится на продукцию, которую мы поставляем клиентам за пределами России. Американский дивизион — около 25% выручки. Европейский дивизион — 5-7% выручки. Остальное — экспорт из России.
— Какая цель вашей стратегии? Какие вы ставите себе ориентиры по выручке, капитализации, рентабельности?
— Мы, когда становились публичной компанией, ставили задачу по приближению по марже к глобальным конкурентами: Tenaris, Vallourec. Это частично нам удалось. Мы сегодня в большой тройке публичных трубных компаний в мире. Но в кризис рентабельность трубной отрасли снизилась. В нашем случае она снизилась не так сильно, и уже по итогам 2012 г. мы надеемся, что по ряду финансово-экономических показателей одного из наших глобальных конкурентов мы обойдем. И сейчас одна из важнейших задач — не наращивание инвестиций, а умелое управление той компанией, которую мы создали, и в этом плане мы говорим о том, что 2013 год — очень серьезный challenge для ТМК: мы должны выйти на заявленные производительность и уровень качества для всех агрегатов, которые ввели в эксплуатацию. Здесь есть потенциал за счет улучшения производительности, качества, организации производства. Это даст нам дополнительную отдачу и будет означать успешность наших инвестиций.
— Хотите стать № 1 по капитализации?
— А кто не хочет? (Смеется.) Но просто желания тут недостаточно. Мы реалисты. Каждый бизнесмен ставит перед собой такую задачу. Для нас это длинный, нудный, тяжелый, но понятный путь. Tenaris, например, выпускает продукции меньше в тоннах, а стоит гораздо больше. Вот ориентир на ближайшую перспективу.
— Вы говорите о повышении производительности труда, но в России это связано с сокращениями избыточного количества рабочих. Вы этот вопрос рассматривали?
— Мы, наверное, одна из тех российских компаний, которая эту стадию успешно прошла. В 2002-2003 гг. ТМК приобрела свои основные производственные активы: Волжский, Синарский (СинТЗ), Северский (СТЗ) трубные заводы и Таганрогский метзавод. Тогда они производили около 2 млн т трубной продукции и на них работало под 50 000 человек. Сейчас эти заводы производят более 3 млн т трубной продукции, а мощности их увеличились до 4,5 млн т и на них работает около 33 000 человек. При этом никого никуда мы не выгоняли. Массовых сокращений не было. Мы внимательно отнеслись к аутсорсингу, выводили подразделения в самостоятельные предприятия. За 10 лет произошло коренное изменение в ментальности сотрудников. Вокруг нас родилось около 100 малых и средних предприятий, которые имеют своих собственников, успешно работают. На них трудится более 10 000 человек. Особенно успешным был опыт на уральских заводах. Ремонтно-строительные предприятия, комбинаты питания, вспомогательные производства — сегодня это все самостоятельные предприятия, которые осуществляют услуги не только для нас, но и на рынок. Мы этим гордимся: социальных потрясений нет, люди работают. А ТМК сосредоточилась на выпуске трубной продукции. За 10 лет производительность труда на наших заводах выросла почти в 2,5 раза. Сегодня у нас уже нет мартеновских печей — последние мы через несколько месяцев закрываем на «Тагмете», запускаем электросталеплавильное производство. Тяжелый физический труд металлурга превратился в ответственный и более интеллектуальный. Операторы станов и печей работают с компьютерами, с большим количеством современных приборов. На ключевых позициях работают молодые люди с высшим образованием. В городах присутствия наших заводов ведем активную социальную политику. Невозможно провести модернизацию на отдельно взятом предприятии, чтобы человек пришел — внутри все чисто, красиво. Потом человек выходит за проходную — а там на улицах грязь, и надо шлепать по ней в неблагоустроенное жилье. Так не работает. Мы за год построили коттеджный поселок «Березовая роща» для сотрудников СТЗ в Полевском, сейчас строим в Каменске-Уральском для СинТЗ, есть планы по строительству таких поселков в Таганроге и Волжском. Заводчанам, купившим коттеджи, субсидировали процентную ставку по ипотечному кредиту. Если сотрудник увольняется, он сам на себя берет риск изменения ставки — дом остается у него. Так смогли решить жилищную проблему для специалистов, которые нам нужны. Также поддерживаем муниципальные социально-культурные программы, детские сады, больницы. В других странах, например в США, где наши предприятия не являются градообразующими — предприятие стоит вдали от населенного пункта и люди приезжают на работу на автомобилях, — тоже есть социальные программы. В тех штатах, где есть профсоюзы, — в северных — заключаем соглашения с профсоюзами по их реализации, а в южных — непосредственно с работниками. В Румынии тоже проводится такая работа, но там переходный период и есть элемент социальной поддержки, который привычен для российских реалий, и то новое, что пришло от западных условий ведения бизнеса.
Источник: "Ведомости"
— Ваш план сделать ТМК первой по величине трубной компанией в мире реализован. Что теперь является для вас целью в развитии?
— Да, по итогам работы за последние три года мы сохраняем условное 1-е место по выпуску трубной продукции. Но это же бизнес, а не спортивное соревнование, и здесь не дают медалей за очки и секунды. Это приятно, но не такое большое значение имеет это место. Когда мы говорили несколько лет назад, что хотим стать крупнейшим производителем стальных труб, то имели в виду достижение каких-то абсолютных цифр не для того, чтобы на этом остановиться и успокоиться, а чтобы создать платформу для развития компании как эффективного механизма для удовлетворения потребностей нефтяных и газовых компаний — основных наших потребителей. В итоге ТМК достигла лидерства в натуральном выпуске продукции, кардинальным образом поменяла технику и технологию производства труб, приобрела производственные мощности в различных регионах мира. А сейчас мы должны уделить особое внимание ускоренной окупаемости вложенных инвестиций: почти $3 млрд — в техперевооружение и около $2 млрд — в приобретение активов. Это и будет основной задачей — повышение внутренней эффективности, маржинальной доходности и инвестиционной привлекательности ТМК в целом для наших акционеров и инвесторов.
— Что вы подразумеваете под повышением эффективности?
— Мы почти 70% продукции производим для энергетического сектора. И наши покупатели — практически все нефтегазовые компании мира. ТМК поставляет трубы более чем в 80 стран. Наша доля в мировом сегменте бесшовных OCTG — до 14%, по бесшовным нефтепроводным трубам — до 20%. Немного российских компаний имеет такую широкую географическую диверсификацию и такую долю в своей производственной нише. Расширяя продуктовую линейку, мы идем за потребителями — крупнейшими нефтяными и газовыми компаниями. Условия добычи все больше и больше усложняются: это арктическое и офшорное бурение, сланцевый газ и т. д. Это требует других технологий. Добыча на новых проектах стала возможна благодаря соединению нескольких факторов — высокой цены на углеводороды и появления нового оборудование и технологий. Сегодня наши потребители говорят: нам нужна труба, которую можно не просто опустить в традиционную вертикальную скважину, нам нужна труба, которую можно опустить в скважину вертикально, например, на 3 км, потом она должна изогнуться и набрать кривизну еще на протяжении 1-2 км и еще 5 км пройти по горизонтальному слою, после чего должна выдержать экстремальное воздействие типа гидроразрыва. Такая труба должна иметь специальные премиальные соединения, которые не допустят потерь — ни экологических, ни экономических. Так что только производя современную продукцию класса премиум, можно присутствовать в новых перспективных нефтегазовых проектах.
Мы еще в 2004 г. выбрали такую стратегию — не доэксплуатировать старые технологии и оборудование, оставшиеся на наших предприятиях с советских времен, а развивать новую технологическую и научно-исследовательскую базу. Сегодня мы себя воспринимаем уже не как металлургическую компанию, а как компанию нефтегазового сервиса. И многие аналитики нас оценивают как oil & gas service. В качестве примера скажу, что по итогам 2012 г. прирост цены акций ТМК составил 53,8%, в то время как MSCI World Metal & Mining Index снизился на 6,6%. Для нас это признание того, что стратегия, которую мы выбрали, правильная и соответствующим образом воспринимается инвестиционным сообществом. Чтобы дополнительно повысить эффективность производства и продаж, оперативно удовлетворять потребности наших покупателей, мы много инвестировали в финишную обработку труб: нарезные линии, в том числе для премиальных соединений, заводы по нанесению всех видов покрытий, мощности по термообработке. Их пришлось распределять по всему миру — в России, Северной Америке, Персидском заливе, чтобы потребителю в кратчайшие сроки оказывались услуги по ремонту или финишной обработке того или иного вида продукции. Мы — единственная в России трубная компания, у которой есть собственная полноценная научно-исследовательская база. Это и работающий в ТМК с 2007 г. РосНИТИ в Челябинске, а в прошлом году мы открыли научно-исследовательский институт в Хьюстоне. У нас по обе стороны океана работает около 200 инженеров-исследователей, в том числе доктора и кандидаты наук. Мы оснастили их всем необходимым, подчас уникальным оборудованием. Это позволяет нам непрерывно совершенствовать нашу продукцию и технологии ее изготовления. В России с «Роснефтью», «Сургутнефтегазом», «Газпромом» мы имеем долгосрочные научно-исследовательские программы, в рамках которых создаем новые виды продукции под конкретные проекты и месторождения. В США нами разработаны специальные премиальные соединения семейства «Ультра», которые успешно применяются на месторождениях по добыче сланцевого газа, таких как Marсelus Shale, Eagle Ford и др. Мы там занимаем около 30% рынка продукции, используемой для бурения и обустройства скважин. Чтобы улучшить логистику для наших потребителей, поставили там, прямо на месторождениях, финишные заводы. Например, в течение месяца начинается промышленное производство на нашем новом канадском заводе в Эдмонтоне, который специализируется на премиальных соединениях, используемых для добычи нефти, в том числе из нефтяных песков в канадской провинции Альберта. Для потребителей в Западной Сибири мы активно развиваем наше сервисное предприятие УпоРТ в Нижневартовске. Мы стараемся быть ближе к потребителю — в этом, видимо, залог нашего успеха. Со многими компаниями у нас есть стратегические соглашения. Мы и географически следуем за нашими потребителями. Например, регион Персидского залива: более шести лет у нас в Дубае работает торговая компания TMK Middle East, которая осуществляет связь с местными компаниями-потребителями, а также занимается складской торговлей. Но мы поняли, что если у нас не будет в регионе своего производства, то барьер для входа на этот рынок все равно будет и для российской, и для американской, и для европейской продукции ТМК. Поэтому в конце прошлого года приобрели 55% предприятия Gulf International Pipe Industry, которое может производить до 250 000 т трубной продукции для нефтяных и газовых проектов. Мы сможем эту продукцию продвигать и на рынках США, Центральной Азии. И сбыт российской продукции будет облегчен: потребителю всегда проще иметь дело с комплексным поставщиком, начиная с разведки и добычи и заканчивая транспортировкой углеводородов. А мы предоставляем самую широкую линейку трубной продукции в мире — от 0,1 мм до 2,5 м.
— Это может привести к географической диверсификации — доля России может сократиться в выручке?
— У нас уже сегодня более 45% выручки в течение последних 2-3 лет приходится на продукцию, которую мы поставляем клиентам за пределами России. Американский дивизион — около 25% выручки. Европейский дивизион — 5-7% выручки. Остальное — экспорт из России.
— Какая цель вашей стратегии? Какие вы ставите себе ориентиры по выручке, капитализации, рентабельности?
— Мы, когда становились публичной компанией, ставили задачу по приближению по марже к глобальным конкурентами: Tenaris, Vallourec. Это частично нам удалось. Мы сегодня в большой тройке публичных трубных компаний в мире. Но в кризис рентабельность трубной отрасли снизилась. В нашем случае она снизилась не так сильно, и уже по итогам 2012 г. мы надеемся, что по ряду финансово-экономических показателей одного из наших глобальных конкурентов мы обойдем. И сейчас одна из важнейших задач — не наращивание инвестиций, а умелое управление той компанией, которую мы создали, и в этом плане мы говорим о том, что 2013 год — очень серьезный challenge для ТМК: мы должны выйти на заявленные производительность и уровень качества для всех агрегатов, которые ввели в эксплуатацию. Здесь есть потенциал за счет улучшения производительности, качества, организации производства. Это даст нам дополнительную отдачу и будет означать успешность наших инвестиций.
— Хотите стать № 1 по капитализации?
— А кто не хочет? (Смеется.) Но просто желания тут недостаточно. Мы реалисты. Каждый бизнесмен ставит перед собой такую задачу. Для нас это длинный, нудный, тяжелый, но понятный путь. Tenaris, например, выпускает продукции меньше в тоннах, а стоит гораздо больше. Вот ориентир на ближайшую перспективу.
— Вы говорите о повышении производительности труда, но в России это связано с сокращениями избыточного количества рабочих. Вы этот вопрос рассматривали?
— Мы, наверное, одна из тех российских компаний, которая эту стадию успешно прошла. В 2002-2003 гг. ТМК приобрела свои основные производственные активы: Волжский, Синарский (СинТЗ), Северский (СТЗ) трубные заводы и Таганрогский метзавод. Тогда они производили около 2 млн т трубной продукции и на них работало под 50 000 человек. Сейчас эти заводы производят более 3 млн т трубной продукции, а мощности их увеличились до 4,5 млн т и на них работает около 33 000 человек. При этом никого никуда мы не выгоняли. Массовых сокращений не было. Мы внимательно отнеслись к аутсорсингу, выводили подразделения в самостоятельные предприятия. За 10 лет произошло коренное изменение в ментальности сотрудников. Вокруг нас родилось около 100 малых и средних предприятий, которые имеют своих собственников, успешно работают. На них трудится более 10 000 человек. Особенно успешным был опыт на уральских заводах. Ремонтно-строительные предприятия, комбинаты питания, вспомогательные производства — сегодня это все самостоятельные предприятия, которые осуществляют услуги не только для нас, но и на рынок. Мы этим гордимся: социальных потрясений нет, люди работают. А ТМК сосредоточилась на выпуске трубной продукции. За 10 лет производительность труда на наших заводах выросла почти в 2,5 раза. Сегодня у нас уже нет мартеновских печей — последние мы через несколько месяцев закрываем на «Тагмете», запускаем электросталеплавильное производство. Тяжелый физический труд металлурга превратился в ответственный и более интеллектуальный. Операторы станов и печей работают с компьютерами, с большим количеством современных приборов. На ключевых позициях работают молодые люди с высшим образованием. В городах присутствия наших заводов ведем активную социальную политику. Невозможно провести модернизацию на отдельно взятом предприятии, чтобы человек пришел — внутри все чисто, красиво. Потом человек выходит за проходную — а там на улицах грязь, и надо шлепать по ней в неблагоустроенное жилье. Так не работает. Мы за год построили коттеджный поселок «Березовая роща» для сотрудников СТЗ в Полевском, сейчас строим в Каменске-Уральском для СинТЗ, есть планы по строительству таких поселков в Таганроге и Волжском. Заводчанам, купившим коттеджи, субсидировали процентную ставку по ипотечному кредиту. Если сотрудник увольняется, он сам на себя берет риск изменения ставки — дом остается у него. Так смогли решить жилищную проблему для специалистов, которые нам нужны. Также поддерживаем муниципальные социально-культурные программы, детские сады, больницы. В других странах, например в США, где наши предприятия не являются градообразующими — предприятие стоит вдали от населенного пункта и люди приезжают на работу на автомобилях, — тоже есть социальные программы. В тех штатах, где есть профсоюзы, — в северных — заключаем соглашения с профсоюзами по их реализации, а в южных — непосредственно с работниками. В Румынии тоже проводится такая работа, но там переходный период и есть элемент социальной поддержки, который привычен для российских реалий, и то новое, что пришло от западных условий ведения бизнеса.
Источник: "Ведомости"